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中国百货店进入成熟期需要再定位和规模化

发布时间:2019-05-15 00:17:19

中国百货店进入成熟期 需要再定位和规模化

中国百货店进入成熟期 在西方零售学中,有一种零售生命周期理论,其内容是:各种零售形式都有自己的生命演化规律,经历革新、成长、成熟及衰落等阶段。百货店同样遵循着零售生命周期定律。在欧美,1860—1940年是百货店革新和成长期,从1940年以后开始进入成熟期,现在已进入衰退期。 对于我国百货店处于生命周期的何种阶段,大体有两种看法:一种认为仍处于成长期;另一种认为已进入成熟期。持前一种观点的依据是,我国百货店的市场占有率在与各种业态的比较中仍处位置;持后一种观点的依据是,我国百货店的市场占有率已出现下滑趋势。观点差异来自于判定成熟期的标准。 实际上,百货店是否处于成熟期的标志,并非取决于百货店与其它业态的市场占有率比较,而是自己市场占有率比较的结果。例如美国百货店在1940年占整个零售商业销售额的比例达到,为8.5%,1975年则下降至1.1%,表明它从1940年开始进入成熟期。 世界上家百货店于1852年在法国巴黎诞生,至今已有大约150多年历史。家百货店是俄国人于1900年在哈尔滨开设的秋林公司,至今也有100多年的时间了。 在中国百货店前90年的历史中,我们可以看到它从无到有、由少到多的缓慢发展过程,大体可以分为产生期和缓慢发展期。 诸多历史文件显示,20世纪初期是中国百货店的产生阶段,有几家较有影响的大型百货店都产生于这一时期。家百货店诞生于1900年,即俄国人在哈尔滨开设的秋林公司。近代以来,上海是我国百货店为发达的地区之一。在20世纪初,先施、永安等百货店先后开业。 建国后,在大约40年的时间里,我国百货店取得了显着发展,但与近十年的发展比较起来,只能算是缓慢发展时期。这一时期,是中国百货店生意做的时期。他们靠短缺环境、垄断政策、中心地段,就可财源滚滚,创造了一个行业几十年只赚不赔的神话。 1950年4月,中国百货公司成立时,全国国营百货零售店只有48个,门市部87个。1986年国营百货公司零售点达1.7万个,有25家大型百货店营业面积在一万平方米以上,职工2000人以上,品种四万种左右;另有20多家店,营业面积5000平方米左右,职工500-600人,品种1.5万种左右,年销售额5000万元左右。至1989年,全国大型百货店不足百家。 在这一时期,百货店基本上不必采取科学营销手段。1986年,国营百货零售商业的经营水平是:销售额304亿元,商品流通费用率4.64%,纯利润率4.32%,全年平均流动资金周转5.18次,每百元流动资金给国家提供利润22.35元。 1990年至1995年,中国百货店处于快速成长期。这一时期,中国百货店基本上靠店铺规模、豪华装修、大量商品来生存和发展,高额利润使这一时期成为中国百货店的黄金时代。他们的发展有两大特点:一是新店数量迅速增加,二是老店掀起改扩建高潮。 1979年至1989年的经济体制改革,极大地促进了生产力水平的提高,长期存在的商品紧张状况开始缓解,居民收入水平大幅度提高,需求已从量的需求向质的提高方向发展。这种经济环境导致1990—1995年大型百货店数量迅速增加。据统计,我国销售额超过亿元的大型百货店1991年为94家,1992年上升为150家,1993年几乎多了1倍,达到291家,1994年直指488家,1995年跃升到624家。短短5年时间,增长了6倍多。 中国百货店经过近百年的发展,在这一时期才发生了根本性变化,涌现出了现代化的百货店。其特征是:商品档次由生活必需品为主转为选购品为主;服务由“百问不烦,百拿不厌”转为顾客开架自选;店堂装修由黑暗、简陋转向明亮、豪华。其中根本的变化体现了现代百货店的顾客主导意识。 中国百货店环境的现代化发展形成了一个循环圈。老店翻新扩建,而新店一步到位地实现豪华装修,这又反过来迫使更多的传统百货店翻修改造,形成了中国现代百货店格局。始作俑者当属北京的东四人民市场,其成立于1952年。在20世纪80年代末期进行翻修改造,于1988年建成隆福大厦,大厦里宽敞明亮,安装了当时非常现代化的中央空调、滚梯。现代化的经营环境和理念带来了良好效益,其仅用两年零7个月就还清了贷款,每年还上缴财政税利300多万元。紧接着一些着名的百货店相继进行了扩建和装修改造,全国在20世纪90年代上半期形成了装修改造与扩建高潮。从单个商店来看,面积比以前扩大了,环境比以前更加现代化了。从整体来说,标志着中国百货店从规模和环境设施方面基本上完成了现代化改造。 20世纪90年代前半期开始的百货店迅速发展的惯性在下半期仍然存在,大商场的改扩建热潮仍没有降温。截止到1997年,全国过亿元的大型百货店达800多家。据原内贸部1997年对100多个大城市的统计显示,营业面积在5000平方米以上的大商场已有700多家。业内流行着“开业找死,不开业等死”的说法,出现了一方面新店纷纷开张,另一方面已开业商店纷纷倒闭的独特现象,使百货店显示出成熟期的特征。当然这是从整体上而言,不排除个别地区还处于成长期。 我国家百货店从诞生至今,已有100多年历史,但与西方国家百货店进入成熟期的年限相比,整整长了20年。 从中西方差距看,我国整体经济发展水平比西方发达国家落后50年左右,西方百货店在20世纪四五十年代先后进入成熟期,今天中国的百货店也该进入成熟期了。 从百货店市场占有率来看,虽然它还是市场占有率的业态,但随着多种业态的出现与发展,它的市场占有率已呈明显下降趋势,在大城市已由过去的70—80%降至50%左右,这表明成熟期来临。1999年,北京百货店销售额占全市零售额的比重为49.3%,上海已降至20-30%。近几年百货店市场份额继续降低,超级市场、便利店、专业店等新型业态的市场份额快速增长,由过去的不足10%,已经超过了20%。 从市场发展趋向来看,我国已开始由卖方市场向买方市场转变,而买方市场恰恰是推动百货店成熟化的一只手。零售板块50家主要上市公司中,大多数为传统百货企业,在市场竞争日益激烈的状况下,业绩衰退加剧。2002年年报显示,共有7家公司亏损,37家公司净利润较2001年有所下降。其中,百货净利润下降31%,西单商场下降69%。 从零售业态的变革来看,我国在20世纪90年代中期三、五年内爆发了一场综合性的零售革命,超级市场、便利店、仓储店、折扣店、专业店纷纷涌现,对百货店形成了一种围攻之势,加速了百货店的成熟化过程。1999年,中国以超市为主力业态的上海联华公司销售额达74亿元,首次超过百货店成为主力业态。20世纪90年代中期,上海华联、西单商场、王府井百货大楼在保证百货商店正常营业的同时,向超级市场领域延伸,发展超级市场的连锁体系。上海华联较为成功,其超市公司的营业额已大大超过华联商厦本身,超市成为该公司主导业态。 在2001年中国百货业500强中,有348家盈利,占69.9%;亏损企业104家,占21.8%。2002年百货业的行业利润率仍继续下降,重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为0.97%、1.02%和2.4%。 形象地说,中国百货店已人过中年,数量过多和分布集中使这些“中年人”展开竞争,耗费了大量的宝贵精力,同时还要应付其他新型业态的竞争。这就是中国百货店的现状。当然我们说中国百货店进入成熟期,并不意味着它马上进入衰退期,也不意味着它将很快消亡。 成熟期面临 两难困境 同其他业态一样,百货店生命周期的各个阶段也表现出明显的差异性。在革新阶段,市场竞争者很少,销售额增长十分迅速,利润水平由较低到适度,一般持续三、五年时间。在成长阶段,市场竞争者增加,销售额增长迅速,利润水平较高,持续时间较长。在成熟阶段,直接竞争者很多,间接竞争者也出现,销售额增长趋缓,利润水平一般。在衰落阶段,竞争趋缓,销售额增长缓慢,甚至下降,利润水平很低。 百货店进入成熟期表明其快速发展的环境消失不在,而它的生存与发展必须以一定的规模为基础,这就使百货店成熟期的成长面临两难选择:,商店过多,需要严格控制新企业发展;但多业态竞争加之外国大型零售集团涌入,又要求规模经营,出现了扩张找死、不扩张等死的局面。 近几年,上海一百、仟村百货等百货店扩张失败,就是这种窘境的真实反映;第二,百货店成熟期的竞争特征是保持市场占有率和降低成本。保持市场占有率需要大量的促销投入,而降低成本又必须控制营销费用。因此,近几年,百货店营销费用增加,销售额增长趋缓,利润水平呈下降趋势。纯利润率由过去的5-6%降为2-3%,进入微利经营时代。 但成熟期不是死期。 西方国家百货店在二战之后逐步走进衰落期,但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春,仍然取得了骄人业绩。他们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。那么处于成熟期的中国百货店也应该有机会从萧条走向繁荣。 从百货店的命运看,西方发达国家的昨天就是我们的今天。当年西方百货店面临诸多新型业态挑战时,很快进入了成熟期,陷入非常困难的境地。 但是,以西尔斯,彭尼为代表的传统百货店开始转型,核心是做好加减法,具体地说是先减后加。减即减少单体店的营业面积(减至5000平方米左右),减少经营品种,重点经营某一大类具有经营优势的商品,如西斯突出五金工具,彭尼突出服装化妆品,诺德斯特龙突出鞋等等,走向了大型专业店之路,取得了成功。但成功不仅在于“减”,还在于“加”,即多店铺、连锁化发展,突出规模优势,以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化,一“加”实现了规模化,而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。 中国百货店也不能例外。过去赛特购物中心、贵友大夏等几千平方米的百货商店,总让人感到小得不像百货店,今天却正适合转型,向专业化方向发展。赛特购物中心就是由于秉承现代百货店的经营理念,向专业化方向延伸,实现了近两位数的纯利率,其一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额,令西方百货店巨头羡慕。遗憾的是赛特集团没有投资权力,在实现专业化后,体制束缚其不能进行规模化、多店铺化发展,这不能不说是中国百货店的发展悲剧。 当然,我们不难发现,百货店有减无加,或有加无减,可能生存;有加有减,才能发展;不减不加,必死无疑。 由于20世纪90年代初中国大型百货店的盲目发展,城市中积聚了5-10万平方米的百货商店,他们如何实现专业化?难于上青天!它们的出路有两条,也可以用加减法来概括:一是先减后加,例如将所有百货店的家电部减掉,减掉了这些家电部再加起来组建XX百货家电公司,以租赁方式使用原有的店铺面积,形成真正的规模优势,使他们完全有能力与国美、苏宁、大中等家电连锁店相抗衡,百货家电公司各股东分享其利润;二是先加后减,例如将吃喝玩乐购休闲等功能引入百货店之中,使斯扩展为购物中心,然后再根据其经营状况减掉效率不佳的租户。但这种转型方式会遭遇过多购物中心的竞争。 无论走那一条路,都不是笔直的。只有不断地进行业态、营销和管理等方面的创新,才会在成熟期焕发青春。需要强调的是,百货店的成熟期不是死期,但如果等待与守旧,就会将成熟期变为死期。 成熟期战略 怎么调整 纵观世界零售业的发展,既有一国的特色,也有一些共同性的发展规律。中国目前所面临的综合性零售革命是与西方国家不同的,但百货店成熟之路是他们已经走完的,目前西方百货店已经进入衰落期,但仍有一些百货店在发展,这为我们提供了宝贵的经验与启示。 成熟期百货店再定位 百货店要想继续生存和发展,必须进行转型和调整。对于新建百货店来说,有句行话:“是选址,第二是选址,第三还是选址。”但是,对于已经开业或具有一定历史的百货店来说,这句话需要改为:“是定位,第二是定位,第三还是定位。”原因在于两个方面:一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现,使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势;二是百货店在大中城市的过多发展,雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位,每家百货店实行差异化经营,拓展整个百货店的生存和发展空间,而不是争吃已有的市场蛋糕。 如果说多业态的发展使百货店调整和转型成为必要的话,那么可以说消费需求的个性化特征为百货店的转型提供了可能性。只要进行科学创新,就会发现百商店的转型是条条大路通罗马:一是可以向毛利高的专业化店转型,它适合规模小于2万平方米、且有一定专业经营优势的百货店。例如美国西尔斯百货店推出五金专业百货店,北京菜百在黄金首饰经营中树立了自己的特色;二是可以向品牌化商店转型,或是像英国玛莎百货店一样只卖自己的品牌,或是像北京赛特购物中心一样,选择自己目标顾客群偏爱的品牌,它适合具有时尚敏感的百货店;三是可以向服务化百货店转型,例如美国诺德斯特龙采取无条件退货服务和购物咨询等服务,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地,它适合重视价值而不是价格的顾客群;四是可以向廉价百货店转型。百货店不一定必须是的,例如美国21世纪百货商店在百货流行之时,反向地走向廉价化,同样取得了成功;五是可以向商场建筑景观化转型,例如当欧洲百货店连锁化发展、追求建筑外形统一时,Se lfr idge s每一家百货店都有不同的独特外形,或是有教堂风格,或是有穆斯林风格,成为旅游景观,引人光顾;六是向购物中心的多功能化转型,提供吃喝玩乐购的一次购足服务,它适合规模大于3万平方米的百货店。 总之,消费需求在不断地变化,新兴零售形式也在不断地变化,百货店转型没有固定模式可以照搬,只有一些经验可以参考。因此。百货店转型的出路是创新,不变的对策就是变化。 成熟百货店连锁化 什么是连锁经营?国际规范的连锁经营定义是:店铺属于同一个所有者,所以特许经营、自愿连锁不是连锁店,因为它们不属于同一所有者;第二,实施一定程度的集中决策;第三,一般拥有11个以上的店铺。 但是,有几个问题需要搞清楚: 百货店能不能连锁 任何零售业态都可以进行连锁发展。那么为什么在20世纪90年代中期中国连锁大规模发展的时候,有些专家和政府部门的有关领导提出来百货店不适合连锁?那是由于我们当时给连锁下的定义是必须要做到十几个统一,而这十几个统一究竟是不是连锁的必然要求,一直存在争论。从零售业态本身来说,无论是超级市场、仓储商店还是百货商店,都可以发展连锁,而连锁的前提是企业具备可复制的盈利模式和资源。比如:这几年有的超市公司提出5年内在全国建立5000家、甚至1万家连锁店铺,这让我们觉得有点可笑:你企业有没有这么多的资源?你具备这么多合格的店长吗?莎士比亚曾经说过:“一代人可以造就一个富翁,但三代人也造就不了一个贵族。”你培养一个的员工容易,但是你培养一个的店长不容易,虽说不用三代,也得三、五年才能造就出来,而没有这些合格的店长,你发展连锁肯定是要遭到失败的。 连锁能不能成功,还取决于我们的企业能不能实现一本万利。这个“一本”指的是一个具有良好盈利前景的店铺模式,而万利就是对“一本”进行一万次的复制。复制一个店我就可以成为一个利润增长点,如果你这一个本没做好,你越复制只能越赔钱。不可想像一个店铺是亏损的,建立了100个店铺就赚钱了,这就像我们过去照相必须要有一个底片,照相馆做这个底片的时候,肯定要对这个底片进行修版,使它的版达到水平,然后我们加印它,一张一张才能非常漂亮。但我们现在有的企业在连锁发展过程中,有了一张底片以后根本不修版,甚至有的企业连这个底片都没有,就进行盲目扩张。如果你没有构造好你的盈利模式,就想通过连锁发展来摆脱困境,终肯定会失败。 百货店要不要连锁 根据2000年世界零售50强的数据:排第八位的西尔斯有3000多家店铺;第13位的彭尼也有3000多家店铺;第23位的法国的巴黎春天有57家店铺,包括连锁和非连锁两种形式;第32位的美国联邦百货有400多家店;第38位的美国五月百货,有550家店;第50位的英国马莎,有564家店铺。也就是说进入世界零售50强的企业,都采取连锁经营的方式进行扩张,所以要想做大,还是要连锁发展。 当然百货店也不是必须进行连锁化发展。法国的巴黎春天百货店有些店铺不是连锁化发展的,它采取的形式有五种:是“特许使用品牌”;第二是输出管理技术;第三是根据销售额收取相应费用;第四是采取分店订货、总部采购,然后向分店收取手续费;第五,店铺独立核算、自负盈亏。英国的Selfridges也不是连锁发展,但同样是非常成功的一家企业。 有时一个百货店的效益,要比10个百货店的效益要好,在中国也有这样的例子,比如上海八佰伴,它一个店一年的销售额16个亿,利润额就是1个亿。赛特购物中心也是如此,它一年的销售额是10个亿左右,但是它的利润额也是1个亿左右,可能比上海联华、华联1000个超市店铺的利润还要高,也可能比我们有些20个百货店加在一起的利润率还要高。所以百货店可以连锁化发展,也可以非连锁化发展,取决于你的战略和有没有相应的盈利模式。 所以,百货店是规模经济,这个规模经济在规模,更在经济。单店也有规模经济,不到11个店铺也可以形成竞争力;百货店的规模经济,可以通过连锁和非连锁两种方式实现,店铺规模达到11个以上,也不一定非得要连锁,也可以采取非连锁方式。 百货店如何做连锁 要磨合出可复制的样板店,首先要确定这个百货公司要连锁的究竟是什么业态,是百货店?折扣店?超级市场?在国外很多百货公司发展的是专业店的连锁,比如西尔斯公司就是向专业店领域扩展,它经营五金工具的专业店在美国是的。也有的百货店像法国巴黎春天、拉法耶特等,向大众化商店,即杂货店或折扣店领域渗透。 在决定了业态之后,还要解决几个问题:,一定要找到你的目标顾客是谁。我们过去只说我们的店是的或中档的,现在已经远远不够了。从去年开始,一说目标市场常常是一个年龄的概念,比如百盛年龄的定位肯定比赛特要低。但是仅有年龄也是远远不够的,背后必须有更具体的目标市场的描述。第二,确定满足你目标顾客的什么需要?你要满足他那一方面的需要?以怎样的特色来满足?第三,就是到位,如何满足你目标顾客的需要。我的产品应该怎么进行组合?我的价格应该怎么确定,我的促销方法应该怎么采取,我的配送体系应该如何建立?所以要想磨合出一个可复制的样板店,找位、定位、到位,三者缺一不可,只有三个问题都解决了,你才有可能发展。 在建好样板店之后,就要对样板店进行适度复制。复制的时候我们首先要从战略上考虑在那个地区进行复制,确立一个发展区域。第二要考虑复制的速度应该是怎样的。这个速度不是越快越好,而要取决于你企业的资源状况,以及你有没有好的店址。百货店和超市的店址不一样,超市在社区里面建一个就行了,而百货店需要等到社区成熟了效益才能好起来,而这至少要5至8年才能成熟起来。第三要考虑以什么样的方式进行发展,是采取连锁经营方式?还是以巴黎春天那样的松散管理方式发展?是自己买楼盘、租楼盘,还是采取合作、购并等方法经营?这些问题需需要进行科学规划。 总之,中国百货商店已经进入成熟期,你不能继续运用自己在成长期的战略,你也不能完全照搬西方成熟期的战略,必须制定和完善与成熟期特征相适应的发展战略。其中公司的再定位和规模化发展为重要。 有两个美国专家写了一本书《卓越的神话》,该书在分析了沃尔玛、星巴克、西尔斯等世界着名成功企业后,认为、这些企业之所以成功源自五个因素:产品稳定、价格诚信、距离便利、体验独特、服务践诺。但两个专家进一步认为,即使成功的企业也不可能把每一个要素都做得很出色,只要把其中一个要素做出色,一个要素达到,其它三个要素达到行业平均水平就可以了。沃尔玛价格诚信突出,产品稳定是,其它三点都是行业平均水平,但它已占据全球500强首位。诺德斯特龙是世界服务的百货店,所以它服务践诺突出,产品稳定是,其它一般。星巴克服务体验突出,距离便利是,其它是行业平均水平,于是成为世界上的咖啡店。所以,将一点做突出,将一点做,其它三点达到一般水平就行,这也应该是我们的定位选择。(消息来源:国际商报)

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